Jak skutecznie zarządzać konfliktami w kanałach dystrybucji (i jak im zapobiegać)

Spis treści artykułu

Konflikty w kanałach dystrybucji mogą mieć „zabójczy” wpływ na wyniki sprzedażowe. Dlatego poniżej przychodzimy z pomocą i opisujemy strategie oraz z życia wzięte przykłady firm, które pokazują jak można poradzić sobie z takimi trudnościami.


Wiele z najbardziej znanych i naczęściej kupowanych marek na rynku wykorzystuje więcej niż jeden kanał dystrybucji swoich produktów. Dla przykładu: marka Nike korzysta zarówno z kanału sprzedaży bezpośredniej za pośrednictwem własnego sklepu internetowego, jak i kanału sprzedaży za pośrednictwem detalistów (takich jak Amazon, Nordstrom, czy Foot Locker).

Pogodzenie takiego układu to duże wyzwanie, ponieważ korzystanie z wielu kanałów zwiększa prawdopodobieństwo konfliktu pomiędzy interesami producentów, nabywców, czy sprzedawców detalicznych.

Spółka taka jak Nike jest w stanie doskonale zarządzić takim procesem dystrybucji, ale nie każda firma ma takie możliwości jak Nike.

Stąd pojawia się pytanie: w jaki sposób szybko rozwijające się marki, które są jednak mniej rozpoznawalne na rynku i działają w środowisku niższych marż, mają wprowadzać nowe kanały dystrybucji, nie wywołując tym samym nadmiernych konfliktów?

Czym są konflikty w kanałach dystrybucji? 

Konflikt oznacza sytuację, w której występują zakłócenia we współpracy pomiędzy uczestnikami danego kanału sprzedaży. Dla przykładu, dotyczy to sytuacji, kiedy detalista zwraca się bezpośrednio do producenta z propozycją wypuszczenia na rynek produktu wzorowanego na innym produkcie, pomijając tym samym innego uczestnika kanału sprzedaży.

Aby ułatwić zrozumienie tego zagadnienia, musimy zdefiniować pewne terminy.

Termin kanał odnosi się w niniejszym artykule do kanałów, za pośrednictwem których następuje dystrybucja produktów danej marki. Wyróżniamy następujące kanały dystrybucji produktów:

  • sprzedaż bezpośrednia za pośrednictwem strony internetowej;
  • sprzedaż bezpośrednia w sklepach stacjonarnych;
  • współpraca z sieciami sprzedaży detalicznej (Target, Walmart) w celu sprzedaży produktów za pośrednictwem sklepów takiej sieci;
  • współpraca z platformami sprzedażowymi w internecie (np. Amazon) w celu sprzedaży produktów online.

Uczestnicy danego kanału to podmioty współpracujące ze sobą na poszczególnych etapach: od wytwarzania produktu, poprzez wprowadzenie go na rynek, a kończąc na jego dystrybucji. Uczestnikami kanału dystrybucji mogą być producenci, hurtownicy, detaliści, czy wreszcie konsumenci.

Konflikt w ramach kanału dystrybucji pojawia się wtedy, kiedy interesy dwóch lub trzech z tych podmiotów są ze sobą sprzeczne i trudno je ze sobą pogodzić.

Co sprzyja skutecznemu zarządzaniu konfliktami w
kanałach dystrybucji
?

Marce Harrys udało się podbić rynek produktów do golenia dla mężczyzn poprzez wykorzystanie modelu dystrybucji za pośrednictwem kilku kanałów.

Firma rozpoczęła działalność od sprzedaży swoich produktów do golenia tylko i wyłącznie za pośrednictwem internetu i już po pewnym czasie zyskała bardzo dużą popularność na rynku maszynek i kremów do golenia dla mężczyzn. Dzisiaj producent ten sprzedaje swoje produkty za pośrednictwem własnego sklepu online, ale także za pośrednictwem dużych sieci detalicznych takich jak Target i Walmart.

Co warto podkreślić, marce Harry’s udało się w znaczący sposób uniknąć konfliktów w kanałach dystrybucji – dzięki utrzymywaniu standardowych cen produktów we wszystkich kanałach dystrybucji, spółce tej udało się zapobiec konkurencji cenowej na linii producent – detalista.

Konflikty w kanałach dystrybucji - Przykład sklepu Harry's

Biorąc pod uwagę ogrom zalet modelu sprzedaży produktów za pośrednictwem własnych sklepów, powstaje pytanie: dlaczego marki takie jak Harry’s decydują się na uruchamianie dodatkowych kanałów sprzedaży? Odpowiedź brzmi: robią to, ponieważ wdrażanie nowych kanałów niesie ze sobą dodatkowe korzyści: 

  • Potencjał szybkiego wzrostu. Nowe kanały sprzedaży umożliwiają szybkie dotarcie do nowych odbiorców oraz zwiększenie wolumenów sprzedaży. Większa sprzedaż może przekładać się na zniżki od producentów, co daje wyższe marże. Mimo, że generowanie wysokich wolumenów sprzedaży jest możliwe także w modelu e-commerce, to jednak współpraca z sieciami detalicznymi to szybsza i bardziej dostępna opcja dla wielu firm.
  • Korzyści płynące z wiarygodności partnera. Sama obecność danej marki na półkach Nordstrom, Target lub Walmart może być dla konsumenta świadectwem jej wiarygodności. Widząc produkt, konsument pomyśli: „jeżeli ta marka jest dostępna w Walmart, to mogę jej zaufać”. 
  • Możliwość dotarcia do klientów robiących zakupy w tradycyjny sposób (w sklepach stacjonarnych): Każdy z nas widział na pewno statystyki dotyczące ogromnego wzrostu sprzedaży online w ostatnim czasie. Ale nawet pomimo doświadczeń wynikających z pandemii, nie wszyscy klienci preferują kupowanie online. Obecność marki w sieciach detalicznych zapewnia dostęp do klientów, którzy wolą robić zakupy w tradycyjny sposób.
  • Komfort klienta. Wielu klientów nadal docenia wygodę wynikającą z tego, że mogą po prostu wejść do sklepu i kupić dany produkt od razu – wtedy, kiedy go potrzebują. A także to, że mogą przymierzyć daną rzecz i ewentualnie zwrócić ją bezpośrednio w sklepie. Sprzedając swoje produkty za pośrednictwem sieci sklepów detalicznych, zapewniasz klientom tego rodzaju wygodę.
  • Obecność marki w świadomości konsumentów. Konsument widzi produkt danej marki na sklepowej półce podczas cotygodniowych zakupów, ale też widzi go w aplikacji online podczas tworzenia listy zakupów, które zostaną do niego dostarczone przez kuriera. Obydwie z tych opcji sprowadzają się do reklamy produktów marki „za darmo”. Klient ma regularny „kontakt” z marką podczas zakupów stacjonarnych lub online, więc zaczyna ona „istnieć” w jego umyśle.

Marquis Matson, pracujący na stanowisku Content Marketera dla RugPadUSA, wyjaśnia: „strony wielkich graczy takich jak Amazon jest po prostu łatwo znaleźć; jeżeli twój sklep online nie jest w stanie konkurować ze stroną taką jak Amazon, to lepiej wprowadzić swoje produkty na Amazon, zamiast liczyć na to, że klienci znajdą cię w inny sposób”.  

RugPadUSA prowadzi sprzedaż online za pośrednictwem własnej strony, jak i na platformach takich jak Amazon, Wayfair, Walmart, eBay, Overstock i inne. Mimo, że współpraca z takimi gigantami ma swoje minusy (w tym w wymiarze środowiskowym i społecznym), to Marquis Matson zauważa, że: „korporacje te pomagają mniejszym przedsiębiorcom, biorąc na siebie marketing i koszty administracyjne – a to umożliwia tym mniejszym graczom skupienie się na samym prowadzeniu biznesu”.

Dystrybucja produktów nie sprowadza się jednak do tak prostego równania jak: produkt + klient = zysk. Kwestia ta jest dużo bardziej skomplikowana.

Dlaczego konflikty w kanałach dystrybucji mogą mieć (potencjalnie) niekorzystny wpływ na działalność? 

Tworzenie nowych kanałów dystrybucji wiąże się z oczywistymi korzyściami. Ale też kosztami.

Ryzyka związane z taką strategią to między innymi:

  • Niższe marże. To oczywiste, że sprzedaż bezpośrednia za pośrednictwem własnego sklepu pozwoli wygenerować najwyższe marże i z tego względu wiele marek decyduje się na tę strategię sprzedaży w pierwszej kolejności. Rozszerzanie tego modelu sprzedaży o dodatkowe kanały niesie ze sobą korzyści, ale wymaga też zaakceptowania niższych marż.
  • Wysokie koszty wejścia do sieci. Uzyskanie dostępu do sieci detalicznej – nieważne, czy jest to Walmart, Nordstrom, Target, czy platforma Amazon – jest bardzo trudne i kosztowne. Przystąpienie do rozmów oraz sprawdzenie warunków współpracy oferowanych przez takich partnerów oznacza często konieczność skorzystania z usług prawników lub innych specjalistów (np. w celu analizy zawieranych umów) – a tego rodzaju wydatki jeszcze bardziej „uszczuplają” potencjalne zyski.
  • Zapisy umów sprzyjające interesom sieci detalicznych. Zawierana z partnerem umowa o współpracy może nie gwarantować równego traktowania stron. W jednym z odcinków „Drive and Convert”, Ryan Garrow (Dyrektor ds. Współpracy w Logical Position) opowiada o doświadczeniach jednego ze swoich przyjaciół ze współpracy z dużą siecią drogerii. Zawarta umowa dawała tej sieci prawo do pozbycia się lub znaczącego obniżenia cen produktów marki należącej do znajomego Ryana Garrowa. Co więcej, to jego znajomy miał być na mocy tej umowy zobowiązany do odkupienia produktów, których sieci nie udałoby się sprzedać!
  • Kwestie logistyczne. Wyobraź sobie konieczność dostarczenia twojego produktu (z krótką datą przydatności) do tysięcy sklepów – tego samego dnia. Stanowiłoby to ogromne wyzwanie logistyczne, nie wspominając nawet o kosztach takiej operacji.
  • Gorsza jakość danych o klientach. To nieuniknione, że wprowadzenie dodatkowego kanału sprzedaży nie-bezpośredniej spowoduje utratę kontroli nad danymi o klientach – trudniej jest w takiej sytuacji „zidentyfikować” osoby, które kupują produkty twojej marki.
  • Skomplikowana struktura. Nowy kanał oznacza nowych „klientów”, którzy nie są końcowymi użytkownikami twoich produktów – a taka struktura utrudnia kontrolę nad tym, kto kupuje twoje produkty i z nich korzysta (w skrajnych przypadkach, twój klient może okazać się twoim konkurentem). To może znacznie utrudniać zarówno monitoring, jak i poprawę wskaźnika wartości klienta (ang. customer lifetime value).
  • Utrata kontroli nad doświadczeniem klienta. Współpraca z detalistami oznacza częściową utratę kontroli nad tzw. doświadczeniem klienta – nie będziesz w stanie odwiedzić tysięcy lokalizacji, w których sprzedawane są produkty twojej marki w celu sprawdzenia, czy są one właściwie „prezentowane”. A nawet, jeżeli wizyta w jednym z takich sklepów wykaże, że jest jakiś problem, to co dalej? Zawołasz kierownika sklepu i powiesz mu: „Hej, jestem właścicielem tej marki i oczekuję, że coś zmienisz w tej sprawie…?”

Niestety, to nie wszystkie ryzyka. Należą do nich także przesycenie rynku, wojny cenowe i wojny o wpływy (o nich poniżej). A wszystkie te czynniki mogą mieć ogromne przełożenie na prowadzoną działalność.

Jakie są rodzaje konfliktów w kanałach dystrybucji?

Aby móc zapobiegać konfliktom w kanałach dystrybucji lub odpowiednio nimi zarządzać, w pierwszej kolejności niezbędne jest zrozumienie, jakie rodzaje konfliktów mogą w nich wystąpić oraz jakie strategie zastosować w poszczególnych sytuacjach.

Cykl dystrybucji produktu - Jak zarządzać konfliktem w kanałach dystrybucji?
Cykl dystrybucji produktu

W jaki sposób powstają konflikty w kanałach dystrybucji? 

Zanim przejdziemy do możliwych do zastosowania strategii, przyjrzyjmy się typowemu przebiegowi procesu dystrybucji produktów oraz rodzajom konfliktów, które mogą w nim wystąpić.

Wszystkie elementy na poniższym diagramie są od siebie wzajemnie zależne. Oznacza to, że nawet najdrobniejsze zakłócenie w przedstawionym procesie może skutkować wystąpieniem konfliktu w ramach całego procesu dystrybucji.

Wyróżniamy następujące rodzaje konfliktów: konflikty pionowe, konflikty poziome lub konflikty występujące pomiędzy kilkoma kanałami.

Konflikty pionowe, konflikty poziome oraz konflikty międzykanałowe

Najczęściej spotykanym rodzajem konfliktów w kanałach dystrybucji są konflikty pionowe. Pojawiają się one pomiędzy dwoma podmiotami na różnych szczeblach tego samego kanału (np. pomiędzy producentem i detalistą).

Do konfliktów pionowych przyczyniają się:

  • Sprzedaż bezpośrednia oraz pośrednia. Każdy na pewno słyszał o detalistach, którzy zwracają się bezpośrednio do producenta z propozycją wprowadzenia na rynek tańszego produktu lub produktu „wzorowanego” na produkcie sprzedawanym przez dystrybutora. Taka sytuacja stanowi właśnie źródło konfliktu pionowego, w którym jeden z uczestników kanału dąży do bezpośredniej sprzedaży produktów na rzecz konsumentów, z pominięciem innego uczestnika. To rodzi konkurencję pomiędzy producentem, a detalistą.
  • Przesycenie rynku. Kiedy producenci dopuszczają do sytuacji, w której ich produkty sprzedawane są na danym rynku przez zbyt wielu detalistów, następuje jego przesycenie. W ostatecznym rozrachunku zjawisko takie wpływa negatywnie na sprzedaż i skutkuje znaczącą konkurencją cenową pomiędzy detalistami.

Kolejny rodzaj konfliktów w kanałach dystrybucji to konflikty poziome. Powstają one pomiędzy dwoma uczestnikami kanału dystrybucji na tym samym szczeblu (np. dwoma detalistami).

Przyczyny oraz skutki konfliktów poziomych to:

Stosowanie strategii loss leader oraz wojen cenowych. Zdarzają się sytuacje, w których jeden z uczestników kanału dystrybucji znacząco obniża cenę danego produktu, aby przyciągnąć klientów do swojego sklepu (jest to technika stosowana często przez sieci detaliczne). Następnie oferuje on pozyskanym w ten sposób klientom inne, droższe produkty, aby „odrobić” marżę utraconą na pierwotnie przecenionym produkcie. Działanie takie skutkuje konfliktem z innymi detalistami, ponieważ zmusza ich do dostosowania ceny tego samego produktu, co może oznaczać dla nich znaczącą utratę zysków.

Typowym skutkiem takiego postępowania jest wojna cenowa. Nawet jeżeli dany podmiot bezpośrednio w niej nie uczestniczy, to i tak może poważnie odczuć jej skutki.

  • Wymuszony spadek wartości marki. Dotyczy sytuacji, w której oczekiwania cenowe klientów skutkują obniżeniem wartości marki oraz wymuszają obniżki cen powiązanych z nią produktów.
  • Zastój w sprzedaży. Zjawisko to dotyczy sytuacji, w której potencjalni klienci zwlekają z decyzją zakupową w oczekiwaniu na dalszy spadek ceny danego produktu, co może powodować zastój w sprzedaży.
  • Wzrost liczby zwracanych produktów. Klienci, którzy kupili już twój produkt mogą poczuć się oszukani, kiedy zobaczą, że produkt ten ma niższą cenę w innym sklepie. To może doprowadzić do wzrostu liczby zwrotów produktów i spadku wiarygodności marki.

Wojny cenowe przeradzają się w walkę o wpływy, do której dochodzi w sytuacji, kiedy kilka podmiotów (hurtowych lub detalicznych) prowadzi sprzedaż danego produktu w ramach tego samego rynku. Współpraca producenta marki z kilkoma hurtownikami w danym regionie jest możliwa, ale jeżeli ich obszary wpływu nie będą właściwie określone, zaczną oni walkę o wpływy na tym rynku. W rezultacie, dana marka zostaje uwikłana w wojnę, w której nie jest w stanie uczestniczyć, ponieważ jej produkty znajdują się „w rękach” innych uczestników kanału.

Ostatni rodzaj konfliktów to konflikty pomiędzy kilkoma kanałami dystrybucji. Dochodzi do nich, kiedy producent korzysta z przynajmniej dwóch kanałów dystrybucji tych samych produktów, np. sprzedaży bezpośredniej oraz sprzedaży za pośrednictwem hurtownika/ detalisty. Taki model sprzedaży może skutkować konfliktem w sytuacji, kiedy producent i detalista będą sprzedawać te same produkty na tych samych rynkach, ale po różnych cenach.

Jakie są najczęściej występujące źródła konfliktów w kanałach sprzedaży?

Sprzedaż za pośrednictwem Amazon rządzi się swoimi prawami – „wejście” na platformę wymaga poświęcenia czasu i odpowiednich zasobów na:

  • zrozumienie, jak działa ten kanał sprzedaży;
  • stworzenie contentu produktowego dostosowanego do tego kanału;
  • regularne działania optymalizacyjne;
  • zbudowanie relacji z Amazon.

Przeanalizujmy jeden z najbardziej kosztownych elementów na tej liście: reklamę.

Ryan Garrow twierdzi, że jego budżet na reklamę na Amazon jest pięciokrotnie wyższy niż koszty reklamy na Google. A to tylko różnica kwotowa. Dochodzi też kwestia tego, że funkcjonowanie na stronie Amazon rządzi się zupełnie innymi zasadami. Zarówno Amazon, jak i Google korzystają z algorytmów. Ale podczas gdy algorytmy Google Ads są bardziej przyjazne, to według Ryana Garrowa, algorytmy wykorzystywane przez Amazon „są dziwne, a ich rozpracowanie wymaga czasu i wiele wysiłku”.

Podsumowując, Amazon to niełatwy partner. Niektóre marki znalazły jednak sposób na wykorzystanie potencjału, jaki oferuje strona Amazon – i są one warte wypróbowania.

Przypadek marki Tortuga Backpacks, która na stronie Amazon „wyprzedaje” swoje zapasy produktów

Jeszcze w czasach przed pandemią, producent plecaków Tortuga Backpacks zaczął wykorzystywać kanał Amazon w celu „wyprzedaży” zapasów produktów, których produkcji zaprzestał lub które wychodziły już w nowszych wersjach. Dla przykładu, wersję numer 3 danego produktu oferował po regularnej cenie we własnym sklepie internetowym, podczas gdy na stronie Amazon można było znaleźć edycję numer 2 tego produktu (starszą wersję) po niższej cenie.

Zażegnanie konfliktu w kanale dystrubucji - Przypadek Tortuga Backpacks


Podejście takie ma swoje korzyści:

  • ogranicza ryzyko poczucia „zagubienia” pośród konsumentów odwiedzających stronę tcom, ponieważ nowe oraz starsze wersje produktów nie pojawiają się obok siebie na tej samej stronie;
  • umożliwia uniknięcie bezpośredniej konkurencji w zakresie tych samych jednostek magazynowych (ang. Stock Keeping Units);
  • umożliwia utrzymanie marży z tytułu wyprzedawanych produktów na dobrym poziomie, pomimo kosztów związanych z obecnością na Amazon;
  • umożliwia marce Tortuga dotarcie do grupy klientów szukających tańszych produktów.

Fred Perrotta, współzałożyciel i prezes spółki Tortuga Backpacks, wyjaśnia: „możemy w ten sposób przekierować do [Amazon] klientów, którzy wysyłają do nas e-maile z prośbą o zniżkę lub zgłaszają nam, że chcieliby kupić plecak marki Tortuga, ale ich na to nie stać”.

Jak ocenić, czy wprowadzenie nowego kanału warte jest ponoszenia ryzyka konfliktu pomiędzy kanałami sprzedaży?

Rozszerzanie dystrybucji o nowe kanały niesie ze sobą wiele pozytywnych stron… ale wiąże się też z potencjalnymi konfliktami. Jak ocenić, czy uruchomienie nowego kanału sprzedaży będzie miało sens w przypadku danej marki?

Odpowiedź na to pytanie nie jest łatwa. Jednakże, jeżeli twoja odpowiedź na poniższe trzy pytania będzie brzmiała „tak”, może to oznaczać, że wdrożenie nowego kanału sprzedaży nie-bezpośredniej będzie miało sens w przypadku twojej marki:

  • Czy taka zmiana jest dobra dla klientów? Często mamy do czynienia ze spółkami, które myśląc o stworzeniu nowego kanału, koncentrują się przede wszystkim na kwestii wpływu takiej decyzji na sprzedaż. Inne firmy przejmują się tym, czy nie „narażą się” swoim dotychczasowym dystrybutorom. Żaden z tych aspektów nie powinien być jednak decydującym czynnikiem przy podejmowaniu decyzji, czy wdrożyć nowy kanał dystrybucji, czy nie. W naszej opinii, kluczową kwestią powinno być tutaj dobro klienta. Zadowolony klient oznacza większy popyt oraz dobre wyniki sprzedażowe – w końcu nie możemy zapominać o tym, czyje decyzje zakupowe ostatecznie przekładają się na zyski i środki na wypłaty dla pracowników. Jeżeli priorytetem dla danej firmy jest dbałość o klienta, to na tej wartości powinna opierać się także współpraca z detalistami i innymi uczestnikami kanału dystrybucji jej produktów – zadowolenie klienta przekłada się na lepsze funkcjonowanie każdego elementu procesu dystrybucji.
  • Czy masz czas i odpowiednie środki, aby zainwestować je w stworzenie nowego kanału? Nieważne, czy rozważasz dla swoich produktów miejsce na półkach Target, czy ich sprzedaż za pośrednictwem platformy Amazon – będziesz potrzebować czasu oraz odpowiednich środków, aby uzyskać dostęp do takich partnerów, zrozumieć ich reguły gry oraz wynegocjować odpowiednie warunki. Musisz jednocześnie pamiętać, że czas i wysiłek, jaki wkładasz w uruchomienie nowego kanału to też czas i środki, których w tym samym czasie nie poświęcasz na inne sprawy związane z prowadzoną działalnością (co oznacza, że ponosisz ryzyko, że w tym samym czasie umkną ci inne możliwości rozwoju twojego biznesu). Upewnij się, czy twoja firma jest gotowa na takie ryzyko.
  • Czy masz wystarczająco silną markę? Im silniejsza marka i baza klientów, tym lepsza będzie twoja pozycja negocjacyjna. Pomyśl o tym w następujący sposób: decydując się na współpracę z tobą, detalista zakłada, że twoje produkty będą się sprzedawać. Im silniejsza jest twoja marka, tym ryzyko związane z brakiem materializacji się takiego założenia jest mniejsze. A dzięki temu będziesz w stanie wynegocjować lepsze warunki współpracy – w negocjacjach liczy się ugruntowana pozycja na rynku i dobre wyniki sprzedażowe.

Załóżmy, że odpowiedź na wszystkie powyższa pytania brzmi „tak” i decydujesz się na wdrożenie nowego kanału sprzedaży. W jaki sposób możesz uniknąć wspomnianych konfliktów: pionowych, poziomych i międzykanałowych?

 

4 strategie zapobiegania konfliktom w kanałach dystrybucji

W poniższej części artykułu dajemy dwie rekomendacje, w jaki sposób zapobiegać konfliktom w kanałach dystrybucji, a także opisujemy dwie strategie, które można w tym celu wykorzystać.

Zacznijmy od dwóch rekomendacji:

  1. Wykorzystaj swoją pozycję, aby wynegocjować korzystne warunki współpracyJak już wspominaliśmy powyżej, siła marki zbudowana za pośrednictwem własnego kanału sprzedaży okaże się bardzo przydatna na etapie negocjacji warunków umów z podmiotami, które mają stać się jego uczestnikami. Dzięki silnej pozycji będziesz w stanie zabezpieczyć się przed zagrożeniami związanymi z uruchamianiem nowych kanałów, takimi jak mniejsza kontrola nad tzw. doświadczeniem klienta, czy niższe marże. Ugruntowana pozycja i silna marka, której konsumenci potrzebują, zapewnią ci przewagę oraz większą kontrolę nad tym gdzie i na jakich warunkach będą sprzedawane twoje produkty.
  2. Działaj stopniowo, małymi krokami
    Jeżeli po raz pierwszy podejmujesz współpracę z siecią detaliczną, nie idź od razu na całość. Wynegocjuj dobre warunki z nowym partnerem i działaj stopniowo. Dalsze kroki podejmiesz, jeżeli decyzja o stworzeniu nowego kanału dystrybucji okaże się być sukcesem. Dopiero na takim etapie zacznij wykorzystywać dodatkowe rozwiązania (o których mowa poniżej), które będą atrakcyjne dla klientów twojej strony internetowej i jednocześnie nie będą budziły niezadowolenie dystrybutorów twoich produktów.
  3.  Zaoferuj swoim klientom produkty dostępne tylko i wyłącznie w twoim sklepie internetowym
    Dodaj w swoim sklepie internetowym produkty, które bedą dostępne tylko i wyłącznie na tej stronie. Przykładem mogą być tutaj buty szyte na miarę, butelka na wodę o wyjątkowym designie lub poszerzona rozmiarówka (tak jak np. buty w rozmiarze 48/49 marki Jon).Dlaczego taka strategia działa? Jeżeli oferujemy produkty dostępne „tylko u nas”, klienci zaczynają o nich mówić, generując popyt i pomagając wyróżnić markę pośród innych. Taka oferta nie powoduje konfliktu z interesami dystrybutorów detalicznych twojej marki oraz innych sprzedawców, ponieważ bezpośrednio z nimi nie konkurujesz i nie wymuszasz na nich obniżki cen na twoje produkty.
    Po prostu oferujesz absolutnie wyjątkowy produkt, zatrzymując część swojej produkcji u siebie, na potrzeby własnego sklepu internetowego.

    Marka Chaco (patrz poniżej) oferuje sandały w kolorach, które klient może sobie dowolnie dobierać. Tylko bezpośredni producent jest w stanie odpowiadać na tak zindywidualizowane potrzeby klientów i oferować tak szeroką gamę kombinacji kolorystycznych. A taka oferta nie wpływa też negatywnie na relacje z detalistami.
    Wiele wariantów kolorystycznych produktu

     

    Kolejnym przykładem jest NikeiD – serwis online, który umożliwia klientom zaprojektowanie butów według własnego pomysłu. Marzysz o spersonalizowanej parze butów Nike? Taką opcje znajdziesz tylko i wyłącznie na stronie marki Nike.

    Dedykowane promocje dla klientów - przykład Nike ID




    To oczywiste, że nie każdego producenta będzie stać na oferowanie klientom możliwości personalizacji produktów, jednakże każdy z nich będzie na pewno w stanie zaoferować klientom unikalny produkt lub usługę dostępną tylko i wyłączenie za pośrednictwem jego strony internetowej. Nie musi to być bardzo kosztowne rozwiązanie – wystarczy trochę kreatywności.

  4. Oferuj klientom bonusy/ „gratisy” (zamiast rabatów na produkty) 
    Zamiast zarządzać obniżki cen na twoje produkty (także pośród detalistów), wykorzystaj strategię oferowania klientom drobnych upominków/ gratisów do zakupionych produktów. Przykładem może być para skarpetek dodawana za darmo do kupionych przez klienta butów.Dlaczego to działa? Klienci uwielbiają poczucie, że dostają coś za darmo. Dzięki takiej technice, dajesz klientowi poczucie „wartości dodanej” („kup kurtkę narciarską w regularnej cenie, a otrzymasz wybraną parę rękawic narciarskich za darmo”) bez konieczności obniżania cen i wymuszania takiej samej obniżki pośród detalistów. Klienci pokochają taką ofertę, a cały kanał dystrybucji skorzysta z dodatkowej promocji produktów.Takie rozwiązanie oznacza wygraną dla wszystkich: klientów, producenta oraz wszystkich uczestników kanału sprzedaży.

    Jak powszechnie wiadomo, marka Apple co do zasady nie oferuje rabatów na swoje produkty. Nie robią tego także dystrybutorzy marki Apple. Jednakże bywa, że Apple oferuje klientom karty podarunkowe na zakupy (a kilka lat temu iPody) – oferta taka jest najczęściej powiązana z okazjami takimi jak rozpoczęcie roku szkolnego, wakacje, czy wyprzedaż danej serii produktów.

    Oferty specjalne i zniżki zamiast gratisów  - przykad apple

    Oznacza to, że Apple „oficjalnie” nie obniża cen (co mogłoby wywołać niezadowolenie pośród dużych dystrybutorów marki), ale jednak oferuje klientom możliwość zaoszczędzenia 100 lub więcej dolarów na produktach swojej marki. I nie ma żadnych przeszkód, aby dystrybutorzy marki Apple zrobili to samo. Innym przykładem może być oferowanie usług serwisowych lub wydłużonej gwarancji na produkty Apple.

    Jeszcze innym sposobem na zaoferowanie klientom „wartości dodanej” zamiast obniżania cen produktów może być sprzedaż produktów w pakietach lub specjalnych zestawach. Taka strategia może przyczynić się do wzrostu sprzedaży i zainteresowania klientów także innymi produktami marki, a wszystko to bez „oficjalnego” wprowadzenia zniżek na produkty.

     

    Przykładem może być tutaj pomysł marki Gerber na oferowanie zestawu produktów niezbędnych do przetrwania na wypadek „apokalipsy”.

    Zestawy dedykowane

    Marka Gerber wpadła na genialny pomysł, aby stworzyć zestaw obejmujący ich najpopularniejsze produkty, które mogłyby przydać się klientom do przetrwania w bardzo trudnych warunkach. Zestaw sprzedawany za cenę 435 dolarów obejmował 6 noży (które można też było kupić oddzielnie) zapakowanych w specjalnym etui łatwym do zabrania na wypadek ucieczki, czy innej ekstremalnej sytuacji.

    W kolejnej części artykułu poznamy kilka innych marek z branży e-commerce i ich sposoby na zarządzanie kilkoma kanałami dystrybucji produktów.

Doświadczenia znanych marek z branży e-commerce

Poniższa część artykułu została poświęcona trzem markom, które z powodzeniem zarządzają swoimi kanałami dystrybucji produktów. Co ciekawe, każda z nich stosuje zupełnie inne podejście.

Pierwsza historia dotyczy producenta, który zdecydował się rozszerzyć kanał dystrybucji swoich produktów o współpracę z Amazon, a następnie wycofał się stamtąd i odniósł sukces inwestując „zaoszczędzone” w ten sposób środki na rozwój własnego sklepu internetowego. Drugi z opisywanych producentów rozpoczął sprzedaż swoich produktów za pośrednictwem strony eBay, a dopiero na późniejszym etapie wdrożył kanał sprzedaży bezpośredniej i kilka innych. Ostatnia historia dotyczy marki, która wyrobiła sobie ugruntowaną pozycję na rynku poprzez sprzedaż bezpośrednią, a następnie rozszerzyła kanały dystrybucji o współpracę z siecią Target. 

Dlaczego skupiamy się na trzech tak skrajnie różnych przykładach? Ponieważ nie istnieje rozwiązanie, które sprawdzi się we wszystkich przypadkach. Dlatego też zamiast dawać ogólne porady typu „7 kroków, aby skutecznie zarządzić konfliktem w ramach kanału dystrybucji”, oferujemy coś dużo bardziej przydatnego – przykładowe historie, po których przeczytaniu każdy będzie w stanie ocenić, jakie podejście sprawdziłoby się najlepiej w przypadku jego marki i bazy klientów.

Marka BeardBrand zrezygnowała ze sprzedaży swoich produktów na stronie Amazon… po czym odnotowała 20% wzrost sprzedaży

Jeszcze kilka lat temu produkty BeardBrand były dostępne na stronie Amazon. Co więcej, sprzedaż za pośrednictwem Amazon generowała 10% przychodów tej spółki.

Zmiana kanałów dystrybucji jako przykład zarządzania konfliktem w kanałach dystrubycji
Zmiana kanałów dystrybucji jako przykład zarządzania konfliktem w kanałach dystrubucji

Ale dzisiaj po wpisaniu w wyszukiwarkę Google hasła „BeardBrand + Amazon”, wyświetla się następujący komunikat o tym, że produkty tej marki nie są już tam sprzedawane:

Skąd taka decyzja? 

Założyciel tej marki, Eric Bandholz, wyjaśnił nam, że decyzja o „wyjściu” z Amazon wynikała z tego, że firma postanowiła skoncentrować się na obszarze generującym wymierne zyski dla BeardBrand – a takim obszarem był jej sklep internetowy, a nie sprzedaż za pośrednictwem Amazon. Eric Bandholz powiedział nam: „jedną z lekcji, którą wyciągnęliśmy było to, że należy się trzymać tego, co robisz dobrze i inwestować w ten obszar aż do momentu uzyskania maksymalnej efektywności”.

Eric Bandholz czuł, że jego firma nie zainwestowała wystarczająco we własną stronę beardbrand.com i nie zapewniła jej maksymalnej efektywności – dlatego podjął decyzję o zaprzestaniu sprzedaży za pośrednictwem Amazon oraz przekierowaniu „zaoszczędzonych” w ten sposób zasobów na rozwój własnej strony internetowej.

Ten ruch okazał się sukcesem dla BeardBrand. 

„Wszyscy powtarzają, że twoja marka musi być obecna na platformie sprzedażowej, bo inaczej traci potencjalne zyski; ale nasze doświadczenie pokazało coś zupełnie odwrotnego”, powiedział nam Eric Bandholz. To prawda, że spółka „straciła” te 10%, które generowała ze sprzedaży na Amazon, ale ta historia nie kończy się „stratą” – ostatecznie spółka BeardBrand zaczęła odnotowywać 20% wzrost zysków po wyjściu z Amazon.

Eric Bandholz przypisuje ten sukces następującym czynnikom:

  • Brak „utraty” części marży. Obecnie BeardBrand generuje więcej sprzedaży bezpośredniej (co niesie ze sobą wyższe marże) zamiast sprzedawać swoje produkty przez pośredników.
  • Wyższa średnia wartość zamówienia (ang. Average Order Value – AOV). Ponieważ platforma Amazon sugerowała klientom także podobne lub porównywalne produkty, średnia wartość zamówienia na Amazon stanowiła około 50% tego samego wskaźnika uzyskiwanego na stronie beardbrand.com. Ponieważ w sklepie internetowym BeardBrand klienci nie napotykają na propozycje zakupu podobnych produktów innych marek, które mogłyby odwrócić ich uwagę od produktów BeardBrand, średnia wartość zamówienia jest tam wyższa.

Czy to oznacza, że stosując opisaną strategię, każda marka wygeneruje zbliżony 20% wzrost sprzedaży? Niekoniecznie. Eric Bandholz wyjaśnia w następujący sposób, czy Amazon stanowi dobry kanał dystrybucji dla firm:

  • Amazon nie jest najlepszym pomysłem, jeżeli zainwestowałeś znaczące środki w budowę marki, jej misji i kluczowych wartości – będzie ci trudno je skutecznie „wyeksponować” na stronie Amazon. 
  • Amazon stanowi dobre rozwiązanie, jeżeli twoja strategia zakłada koncentrację przede wszystkim na produkcie – czyli jeżeli tym, co cię wyróżnia jest bardziej sam produkt, niż twoja marka. To także dobry pomysł, jeżeli sprzedajesz swoje produkty za pośrednictwem wielu partnerów – jeżeli ty nie zaczniesz sprzedawać swoich produktów na stronie Amazon, prawdopodobnie prędzej, czy później zacznie to robić jeden z twoich partnerów.

Przypadek BeardBrand wpisuje się w tę pierwszą kategorię firm. Spółka ta korzysta z usług agencji odpowiadających za tworzenie filmików reklamowych, dyrektora artystycznego, influencerów oraz innych przedstawicieli branży kreatywnej w celu budowania własnej marki. A zdaniem Erica Brandholza: „wszystkie te elementy stają się bezużyteczne przy sprzedaży za pośrednictwem Amazon; ponoszenie tego rodzaju kosztów, przy jednoczesnym braku potencjału rozwoju wartości marki na Amazon w zamian, nie miało dla nas sensu”. Ponadto, nie bez znaczenia pozostaje tutaj kwestia kosztów związanych z uruchomieniem sprzedaży za pośrednictwem tego kanału dystrybucji oraz przekierowaniem do niego ruchu. A jak już wcześniej wspominaliśmy, są to znaczące kwoty.

Są to powody, które zdaniem Erica Bandholza mogą stanowić argument dla silnych graczy na rynku e-commerce do wycofania się z Amazon. Zdaniem założyciela BeardBrand „jest to bardzo prawdopodobne, że w przypadku pozostania na Amazon, procentowa wartość sprzedaży, która ulegałaby „kanibalizacji” byłaby znacząco wyższa niż odsetek przychodów ze sprzedaży generowanych za pośrednictwem Amazon; jeżeli stać cię na płacenie za reklamę, to równie dobrze będziesz w stanie płacić za prowadzenie własnego sklepu, korzystając jednocześnie z przywilejów bycia „właścicielem” (na przykład prawa własności do pozyskiwanych danych o klientach).

O tym jak marka Three Ships z powodzeniem weszła do sieci Target… w trakcie trwania pandemii  

Spółka Three Ships rozpoczęła działalność w 2017 roku z budżetem 4000 dolarów oraz „siedzibą” w kuchni mieszkania jednej z założycielek, absolwentki studiów zarządzania biznesem (druga z założycielek jest inżynierem chemii).

Zysk w czasach pandemii - przykład sukcesu rozwoju dystrybucji

A wszystko to wydarzyło się w Kanadzie. Marka Three Ships z powodzeniem rozwijała się na tym rynku, ale jak powiedziała nam jedna z jej założycielek, Connie Lo: „postawiłyśmy sobie za cel zbudowanie świadomości naszej marki na rynku w Stanach Zjednoczonych i na tym koncentrowałyśmy nasze działania marketingowe”.

Dlatego założycielki Three Ships rozpoczęły współpracę z siecią Target.

Wprowadzenie produktu do nowego kanału dystrybucji - Radzenie sobie z konfliktem dystrybucji

Działanie takie było uzasadnione z następujących powodów:

  • Baza klientów Target wpisuje się dobrze w profil klientów docelowych Three Ships. Zdaniem Connie Lo: „sieć Target był dla nas idealnym partnerem nie tylko ze względu na szeroki „zasięg” platformy w Stanach Zjednoczonych, ale także ze względu na świetne dopasowanie profilu docelowych klientów (przedstawicielki „pokolenia Millenium” o średnim dochodzie + 80.000 dolarów)”.
  • Współpraca z Target przyczyniła się do wzrostu rozpoznawalności marki. Współpraca z Target oznaczała lepszą „widoczność” oraz rozpoznawalność marki pośród milionów klientów, którzy robią zakupy w sklepach Target każdego tygodnia.
  • Dostęp do infrastruktury Three Ships. Connie Lo i jej wspólniczka przebyły długą drogę, aby trafić z kuchni mieszkania jednej z nich na „półki” Target. Connie Lo powiedziała nam: „dopiero po czterech latach pracy nad udoskonalaniem naszej marki, produktów oraz łańcucha dostaw, poczułyśmy się gotowe, aby rozpocząć rozmowy z jednym z gigantów na rynku; decyzja, aby poczekać z takim ruchem do momentu, kiedy byłybyśmy w stanie sprostać wymogom Target w zakresie stanów magazynowych okazała się być właściwa – rekomendujemy takie podejście każdemu niezależnemu producentowi, który planuje współpracę z dużą siecią”.

Ale historia Three Ships to nie tylko opowieść o firmie, która rozpoczęła współpracę z gigantem rynku sprzedaży detalicznej, ale też o marce, która zrobiła to w trakcie pandemii, kiedy liczba klientów odwiedzających sklepy w Stanach Zjednoczonych znacząco spadła.

Aby poradzić sobie z takimi przeciwnościami, założycielki marki przekierowały w większym stopniu swoją uwagę z działań marketingowych w sklepach (obejmujących akcje promocyjne, czy dystrybucję darmowych próbek) na marketing na stronie Target.com. Sponsorowane pozycjonowanie produktów oraz rozbudowane strony produktowe umożliwiły Three Ships dotarcie do klientów robiących zakupy w zaciszu własnych domów oraz zwiększenie liczby sprzedawanych produktów.

W rezultacie, Three Ships dociera obecnie do większej liczby klientów w Stanach Zjednoczonych, doświadczając jednocześnie efektu nazwanego przez Connie Lo „efektem halo”: „wiele dużych sieci detalicznych (zarówno w Stanach Zjednoczonych, jak i Kanadzie) skontaktowało się z nami po „odkryciu” nas w sieci Target – a to miało bardzo pozytywny wpływ na rozwój naszej dystrybucji”.

Jakich rad udziela Connie Lo innym graczom na rynku e-commerce, którzy rozważają stworzenie nowego kanału dystrybucji?

  • Musisz mieć odpowiedni budżet na ten cel. Na kilka miesięcy przed rozpoczęciem współpracy z Target, firma Three Ships dysponowała budżetem 1,4 miliona dolarów. Connie Lo powiedziała nam: „wiedziałyśmy, że chcemy zainwestować środki w różne formy marketingu (takie jak współpraca z influencerami, próbki produktów, gratisy, akcje promocyjne w sklepach, program Circle) i miałyśmy świadomość tego, że to wymaga pieniędzy”.
  • Uważnie przemyśl swoją strategię cenową. „Gdybym mogła cofnąć czas, zaproponowałabym niższe wartości cen dla jednostki magazynowej (ang. Stock Keeping Unit), aby dostosować je do poziomu cen dla konkurencyjnych marek z branży”, powiedziała nam Connie Lo. „Widełki cenowe dla najlepiej sprzedających się produktów (tzw. top sellers) marki Three Ships utrzymują się na poziomie ok. 50% wyższym niż dla sklepowej konkurencji. Mając obecnie świadomość tego, że przeciętny klient nie jest w stanie w trakcie kilku sekund oglądania produktu na półce wychwycić różnicy w jakości składników i samego produktu, dzisiaj zasugerowałabym niższe wartości cenowe lub wdrożenie produktów o mniejszych pojemnościach”.

Przypadek firmy WheelerShip, która poza sprzedażą za pośrednictwem platformy internetowej otworzyła też własny sklep internetowy

Spółka WheelerShip to wiodący dostawca opon oraz innych produktów motoryzacyjnych.

Budowanie marki i wartości dodanej - ważny element zarządzania konfliktem

Marka ta wykorzystuje szeroki wachlarz kanałów dystrybucji swoich produktów, w tym między innymi kanały takie jak Amazon, eBay, własny sklep internetowy, sprzedaż online za pośrednictwem hurtowników, czy współpraca z hurtowniami w tzw. modelu dropshipping polegającym na bezpośredniej dostawie towaru z hurtowni do klienta. „Generalnie oprócz naszych sprzedawców w terenie, korzystamy z trzech stron internetowych oraz dwóch internetowych platform handlowych” – wyjaśniła nam Kate Cannova, Dyrektor ds. Biznesowych.

Droga, jaką przebyła ta spółka nie jest typowa.

Marka WheelerShip weszła na rynek jako firma rodzinna w 2010 roku (i nadal działa w tym modelu). Jej pierwszym kanałem dystrybucji była strona eBay, która gwarantowała możliwości szybkiego wzrostu sprzedaży. Na ówczesnym etapie rozwoju spółki, stanie się autoryzowanym sprzedawcą, publikowanie dobrych zdjęć oraz przestrzeganie wymogów związanych z funkcjonowaniem na platformie sprzedażowej było dla WheelerShip prostszym rozwiązaniem niż stworzenie własnego sklepu internetowego.

Jednakże po pewnym czasie właściciele marki WheelerShip zdali sobie sprawę, że odniesienie sukcesu w branży motoryzacyjnej wymagało zbudowania wartości marki i jej rozpoznawalności, a osiągnięcia tego celu (jak zauważył wcześniej Eric Bandholz z BeardBrand) nie byłoby możliwe tylko poprzez obecność na internetowej platformie handlowej.

Zwłaszcza w branży, która jak zauważyła Kate Cannova „charakteryzuje się całkowitym brakiem zaufania klientów”. Aby umocnić pozycję swojej marki, w 2015 roku spółka WheelerShip stworzyła sklep internetowy. „Chcieliśmy mieć większą kontrolę nad tzw. doświadczeniem klientów, a także obniżyć koszty; potrzebowaliśmy też poczucia, że nie musimy przestrzegać zasad, które ustanawiają za nas inni”, wyjaśniła Kate Cannova.

Jak się okazało, zainwestowanie w sklep internetowy oraz integralność marki umocniło pozycję rynkową firmy oraz miało pozytywny wpływ na relacje z innymi partnerami. Zdaniem Kate Cannovy, pozytywne zmiany w obszarze relacji z klientami „miały znaczące przełożenie na relacje z innymi podmiotami na rynku (B2B), dzięki tzw. efektowi halo; wdrożenie prostych i skutecznych rozwiązań przyczyniło się do poprawy doświadczenia hurtowników we współpracy z WheelerShip”. Kate Cannova powiedziała nam: „inne firmy chętniej z nami współpracują, ponieważ oferujemy proste rozwiązania w zakresie śledzenia faktur oraz zarządzania wysyłkami – nasi partnerzy dostają wszystko to, czego potrzebują w przyjaznej dla użytkownika formie”.

Jakie wnioski można wyciągnąć z ponad 10-letniego doświadczenia WheelerShip w zarządzaniu kanałami dystrybucji? Kate Cannova daje następujące rady innym graczom na rynku e-commerce:

  • Pamiętaj, że model dystrybucji obejmujący sklep internetowy i sprzedaż za pośrednictwem internetowej platformy handlowej może nieść ze sobą wyzwania. Mimo, że wzmocnienie kanałów dystrybucji WheelerShip o własną stronę internetową miało pozytywny wpływ na sprzedaż ich produktów na stronie eBay, to jednak zdaniem Kate Cannovy nie zawsze musi się tak stać. Klienci zazwyczaj przyzwyczajają się do określonego kanału i istnieje małe prawdopodobieństwo, że klient dokonujący regularnie zakupów na stronie eBay przestanie nagle korzystać z tej platformy na rzecz zakupów przez stronę com.
  • Poznaj profil klientów, którzy dokonują zakupów za pośrednictwem danego kanału. Według Kate Cannovy: „naprawdę istnieje ktoś taki, jak typowy klient eBay albo typowy klient Amazon”. Aby odnieść sukces w danym kanale (oraz nie zwariować:)), należy poznać typowe zachowania poszczególnych grup klientów i wiedzieć, jak odpowiadać na ich potrzeby.
  • Monitoruj wskaźnik zwrotu z inwestycji w stworzenie kanału dystrybucji. Wiedząc ile wynosi wskaźnik zwrotu z inwestycji w uruchomienie danego kanału, będziesz w stanie odpowiedzieć sobie na pytanie: czy warto utrzymywać ten kanał przy życiu? Kate Cannova zwraca uwagę, że zwrot z inwestycji nie wyraża się tylko i wyłącznie jako proste równianie: zainwestowane pieniądze versus generowane wolumeny. To także kwestia tego, ile produktów zwracanych jest w danym kanale, w jakim stanie są produkty, które do nas wracają, czy ile czasu zespół ds. obsługi klienta poświęca na komunikację z Amazon… I co tak naprawdę marka zyskuje z takiej strategii?
  • Nie traktuj pewnych rzeczy osobiście. To oczywiste, że wkładasz wiele wysiłku w zbudowanie swojego biznesu, zapewnienie środków na wypłatę pensji dla pracowników oraz pokrycie kosztów działalności. Inwestując tak wiele w rozwój swojej marki, może być ci trudno poradzić sobie z sytuacją, w której klient zwraca kupiony produkt, platforma handlowa uznaje jawnie nieuzasadnioną reklamację lub stajesz się ofiarą oszustwa (Kate Cannova otrzymywała w „zwrotach” wszystko począwszy od ceramicznych doniczek po pamiątki po Elvisie Presleyu). Ale postaraj się nie traktować takich rzeczy personalnie.
  • Bądź gotowa(y) na kompromisy. Niniejsza rada wiąże się nierozerwalnie z poprzednią: może zdarzyć się tak, że współpraca z platformową handlową zmusi cię do pewnych kompromisów i nie będziesz już w stanie w 100% trzymać się wyznaczonej sobie strategii działania. Kate Cannova zwraca uwagę, że: „Amazon i eBay mają własne zasady – jeżeli chcesz sprzedawać swoje produkty za ich pośrednictwem, musisz się do nich dostosować”. Może to oznaczać konieczność akceptacji polityki zwrotu towarów lub zwrotu środków, która w innych warunkach byłaby dla ciebie nieakceptowalna. Każda forma podporządkowania się takim wymogom może wydawać się na początku trudna do zaakceptowania; może dawać poczucie, że „łamiesz” własne zasady, czy przyczyniasz się do pogorszenia tzw. doświadczenia klienta. Jednak Kate Cannova proponuje, aby spojrzeć na ten problem z innej strony: „to co robisz, to wychodzenie naprzeciw potrzebom klientów i umożliwienie im dokonywania zakupów w sposób, który jest dla nich wygodny; jeżeli wiąże się to z dostosowaniem w pewnym stopniu wewnętrznej polityki twojej firmy, to pogódź się z tym”.
  • Pamiętaj o znakach towarowych. Znaki towarowe dają dodatkowe zabezpieczenie w zakresie praw własności intelektualnej oraz integralności marki, w tym zdjęć i contentu.

Konflikty w kanałach dystrybucji mogą stanowić szansę rozwoju dla twojego biznesu

To oczywiste, że konflikty, o których mowa powyżej są wpisane w prowadzenie każdego rodzaju działalności, w tym sklepu e-commerce. A decyzja o uruchomieniu dodatkowego kanału dystrybucji może zwiększać ryzyko ich wystąpienia.

Niemniej jednak ryzyko to da się ograniczyć dzięki:

  • analizie, czy nowe kanały dystrybucji sprawdzą się w przypadku twojej marki już na etapie przed ich uruchomieniem;
  • świadomości, jakie istnieją rodzaje konfliktów i jakie są przyczyny ich powstawania;
  • ostrożnemu działaniu i zadbaniu o odpowiednie zapisy w umowach z partnerami;
  • wykorzystaniu strategii takich jak oferowanie klientom produktów dostępnych tylko za pośrednictwem twojej strony lub innych bonusów – w celu zapewnienia odpowiedniego poziomu marż oraz zadowolenia klientów i dystrybutorów;
  • wiedzy na temat tego, w jaki sposób wiodący gracze na rynku zarządzają kanałami dystrybucji i wyciąganiu wniosków z ich sukcesów i błędów.

 

Konflikty w kanałach dystrybucji są nieuniknione, ale nie muszą „pogrążyć” twoich wyników sprzedażowych. Jeżeli odpowiednio zaplanujesz uruchomienie nowego kanału dystrybucji, będziesz w stanie poradzić sobie z ewentualnymi konfliktami i czerpać maksimum korzyści oferowanych przez nowy kanał. W przypadku pytań dotyczących zagadnień poruszonych w artykule, skontaktuj się z Jon MacDonald przez Twitter lub LinkedIn.

Adrian Kaczkowski
Adrian Kaczkowski
Ekspert z ponad 7-letnim doświadczeniem w obszarze automatyzacji marketingu. Ma na koncie zrealizowanych ponad 35 projektów z zakresu marketing automation i personalizacji w e-commerce oraz opracowania kompleksowej strategii komunikacji omnichannel. Ma doświadczenie we wdrażaniu marketing automation w takich branżach, jak automotive, retail, bankingu, a szczególnie w obszarze e-commerce. Pracował z takimi klientami, jak Żabka, Carrefour, Erli, 4F, Ikea, Orange czy T-Mobile.